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商品訊息簡述:

AED廣布全台可救人　為什麼使用率這麼低？
俗稱「傻瓜電擊器」的自動體外心臟電擊去顫器（AED）可能是心臟驟停患者的救星。但急救專家說，當事件發生時，台灣AED使用率可能不到5%，許多人連就近的AED放哪都不清楚。

藝人高以翔在中國錄製真人實境秀節目「追我吧」時突然暈倒，現場有心肺復甦術（CPR）急救，但送醫搶救仍無效。根據報導指出，死因為心因性猝死。有報導指出，中國網友發現，在高以翔昏倒事發地300公尺外的寧波國際金融中心就有AED，質疑搶救過程有疏失。台灣也有醫師關注職業環境的急救安全問題。

面對心臟驟停的病人，CPR和AED是2種同等重要的救命術。前者透過「胸外按壓」的關鍵動作，讓病人恢復呼吸及血液循環；AED則是一台能自動偵測傷病患心律並施以電擊讓心臟恢復正常運作的儀器。

台大醫院雲林分院急診醫學部主治醫師林皓陽接受中央社記者採訪時表示，根據統計，每年台灣約有2萬多人是到院前心跳停止，約僅1成還有機會被救回來。但是，依據美國及歐洲的報告，如果在路倒當下，及時使用CPR並根據建議使用AED電擊，存活率可望上升到5爆熱空間．戰魂系列 戰霸-男根 彎曲的激情 內置龍骨任意彎曲(中號)成以上。

衛生福利部從民國102年積極推動公共場所廣設AED，至今全台有登錄的機器已超過萬台，但法令僅規範8類公共場所強制安裝，對於私人住宅社區、職場未有強制，但心臟驟停並不會挑場所，當倒下時，身旁有沒有救命的人和機器，成保命的關鍵。

林皓陽說，當有人心臟停止，救護車抵達現場平均約要至少4到5分鐘，這段空白的黃金時間，就很需要身邊的人和AED介入。但調查發現，在職場中，很多人根本不知道最近的AED位置，就算要幫忙也無能為力。

衛福部曾宣稱，台灣AED的佈建超越許多先進國家；但在此「傲人」成績背後，還有「使用率低」、「民眾受訓日本TamaToys＊-妹丼超名器雙穴複雜夾吸自慰意願低」、「就算曾受訓也未必有意願幫忙」等困境。

林皓陽說，在公共場所，AED的啟用率愈高愈好，但台灣啟用明顯低於日本、丹麥等國家，使用率不到5%。原因包含附近可能沒有AED、民眾找不到、或找到了無法取得、或根本不願意使用，AED無用武之地。

過去有研究分析民眾不願「出手」相救的原因，結果發現，自覺技術不熟練或不會操作機器、害怕法律上的問題和擔心知識不足而傷害被救者都是顧慮。

林皓陽說，雖然緊急醫療救護法援引國外「善良撒瑪利亞人法」精神，訂定救人不受罰的條款，但社會氛圍不改，民眾還是會有很多疑慮。此外，民眾對心臟疾病威脅沒有危機意識且沒有認知到「任何人都有可能隨時路倒」，對接受急救相關訓練的意願也相對較低。

台灣公眾除顫發展協會理事長徐震宇受訪時則表示，台灣AED的使用率有持續提高中，AED使用率偏低是全球皆然的問題，影響的因素包括全民急救教育的普及率、文化及個人價值觀上的差異。

徐震宇說，在一項針對亞洲地區7個國家猝死存活率的研究指出，旁觀者CPR的比例遠高於AED的使用率，這點出2個重點，一是有沒有AED、二是會不會使用AED。前者是設置分布率的問題，需要靠廣泛設置來解決；後者則是公眾急救教育的問題，需要靠更多的CPR和AED急救推廣教育來達成。

過去的媒體報導也屢見職場過勞、心臟病驟發的不幸案件，今年4月，勞動部職業安全衛生署也修正過勞預防指引，建議企業可依其規模與需求，設置AED，提供必要時使用，降低勞工到院前死亡率。

林皓陽說，從職場下手是翻轉社會氛圍的好切點，一般人要對陌生人伸出援手可能比較困難，但如果是親人、同事，應該相對容易。

徐震宇也表示，民眾每天在職場至少8小時，占了一天的1/3時間，但職場目前不是裝設AED的強制範圍，如果在職場倒下，還要到鄰近的公共場所找尋「生機」交叉路口-鏤空珍珠低腰內褲。希望職場能更重視相關急救議題，其他如集合住宅等人群聚集之處也應都納入AED裝設範圍。

台灣現在針對高中生都要求要完成CPR、AED的受訓，林皓陽建議，成年人應主動報名相關課程，學會急救技能，且應注意生活環境中的AED所在位置，「尤其要快確認你身邊的人會不會急救」，才能關鍵時刻救命。

有研究也發現，約8成受訪者只願意花1小時參加免費的急救訓練。徐震宇表示，目前CPR和AED的訓練課程時間為90分鐘，未來也許可縮短教育時間，且利用多媒體教學，在確保效益的同時提供民眾更高的可近性、增加學習誘因。（中央社）
 

策略贏家／決策的智慧
競爭要有贏的策略；挑戰目標，要有執行方案。面對競爭與挑戰，要贏，要達成目標，其實決定於領導人所做的決策。國內有二個政黨，為了各自推出「最佳人選」的遊戲規則，朝令夕改。古人作決策，吃齋持戒，沐浴更衣，以示虔誠莊敬；如今作決策者，每天要看「網紅」反應，陷入舉棋不定，不知所從，兩位主席好苦喔！一旦輸贏決定後，其中一位要鞠躬下台，因為要對決策錯誤負責。. } }); } 在歐戰期間，盟軍遠征部隊最高統帥艾森豪（Eisenhower）將軍，他做了許多決策，包括慎選所屬賦予任務、構思軍事戰略，以及凝聚西方盟國勢力。一部「六月六日斷腸時（D-Day：the Sixth of June）」的影片，描述了1944年6月6日盟軍展開諾曼第戰役一場大規模攻勢，此戰役造成盟國29,000士兵陣亡，法國本土有12,200平民死亡，由於死傷慘重，故稱為六月六日斷腸時！1944年6月1日，艾森豪將軍取得的天氣與海象資料，進攻必須在6月5至7日間進行，否則就得延至下個可行時段（6月中旬）。囿於英倫海峽的天候惡劣而延後一天，盟軍指揮官在6月5日早上4點15分最後一次聚會中決定6月6日為攻擊日（D-Day）的最佳選擇，艾森豪經過最後的深思熟慮後，宣布：「好的，我們就上吧。」他寫下要對新聞界發布，但他希望永遠不會發布的事：「我們的諾曼第登陸無法取得滿意的灘頭陣地，因此我已經下令撤軍。我決定在此時此地進行攻擊，是根據可以取得的最佳情報。部隊將士都很勇敢盡職，如果有人要責怪，就指責怪我一個人。」這就是丹麥詩人Proverb說：「在你做了選擇的同時，你也開始面臨問題。」管理Lovetoy．PLEASURE 可增粗30%增長2吋-擬真加長套-E(肉色)者要有擔當，失敗找「替死鬼」是不能服眾的。正確決策是管理者重要的職責，卻也是最容易出錯的環節。決策就是決定企業在市場競爭中的生存和獲勝的方針政策或策略、技巧、措施，錯過了時機，好的決策也無用武之地。曾國藩說：「利不可獨，謀不可眾。」置身詭譎多變（假新聞充斥）的商場，處處都是複雜的互動，唯有保持清晰的決策判斷，才能為企業掙得優勢。以1995年裕隆集團「遷都三義 廠辦合一」的決策為例，這個決策讓集團快速走出虧損的陰霾，成功地撙節溝通成本。但要執行如此重大的決策，擔負的風險也是無比巨大。彼得．杜拉克說：「管理決策最常見的錯誤來自於致力尋找對的答案，而非對的問題。」主管做決策的誤區有：受個人情緒主導，見樹不見林（微觀）、對於直覺的過度依賴（過去僥倖的成功經驗）、匆忙中沒有周延考慮就拍板定案（我說了算）、用人不當扯後腿（養虎貽患）、低估風險管控（自不量力，好高騖遠）、資訊不足，時不我與（誤判情勢）、法規及程序的不足（投標不符規定，空忙一場）。日本經營顧問之神船井幸雄（Yukio Funai）說，一家企業99％的成功取決於領導人的決策力。古諺：「下焉者法法，上焉者鑄法；法法而勝者謂之明，鑄法而勝者謂之神。」層次低的決策者遵循別人所訂的規範作決策；層次高的決策者則自己制定決策的規範：善於利用既有的規範作決策者的，是幹練的決策者；懂得創造一套新規範來解決問題的，則是智慧的決策者。（作者曾任台灣國際標準電子公司薪酬暨行政部經理）

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